自考本科《人力資源管理》畢業(yè)論文：
淺談我國家族企業(yè)用人缺陷

 
摘要
 
21世紀是一個競爭的世紀，也是一個發(fā)展，創(chuàng)新的世紀，在這樣的歷史環(huán)境下，對于在現(xiàn)在社會中占據(jù)著一個非常重要位置的家族企業(yè)來說，面臨的挑戰(zhàn)是不言而喻的。我國的家族企業(yè)起步較晚，基礎(chǔ)薄弱，但是發(fā)展較快。不過在其發(fā)展過程當(dāng)中，因為本身的一些不足，減緩了企業(yè)的前進步伐，因此家族企業(yè)要獲得到更好、更快、更大的發(fā)展，就必須意識到自身的不足，采取科學(xué)的人才策略和制度化管理模式，建立可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略，以尋求在市場競爭中立于不敗之地，來求生存、求發(fā)展。本文從分析我國家族企業(yè)的優(yōu)勢，劣勢，并提出了我國家族企業(yè)用人問題的方法。
 
[關(guān)鍵詞] 家族企業(yè)；激勵；職業(yè)經(jīng)理人
 
1   緒 論
 
發(fā)展家族企業(yè)是一個必然的趨勢，民營經(jīng)濟目前已成為支撐和推動中國經(jīng)濟增長的重要力量，而家族企業(yè)又是我國民營經(jīng)濟的重要組成部分。建立現(xiàn)代家族企業(yè)制度，引入職業(yè)化管理是家族企業(yè)做強、做大及做長的必由之路.引入職業(yè)經(jīng)理人，建立職業(yè)經(jīng)理人制度來消除家族企業(yè)管理水平和人員素質(zhì)方面的瓶頸，將是家族企業(yè)發(fā)展的大勢所趨。企業(yè)可以說是一個古老的企業(yè)組織狀態(tài)。所謂家族企業(yè)，是指家族控制的企業(yè)。家族企業(yè)在各國都是一種很普遍的企業(yè)狀態(tài)，也對經(jīng)濟體系產(chǎn)生重要難得貢獻，因此值得深入了解企業(yè)用人問題，使企業(yè)的經(jīng)營能夠傳承下去。人力資源管理是指對管理者進行恰當(dāng)而有效地選拔、培訓(xùn)和考評，其目的是為了配備合適的人員去充實組織機構(gòu)中所規(guī)定的各項職務(wù)，以保證阻止活動的正常進行，進而實現(xiàn)組織的既定目標。科技是第一生產(chǎn)力，企業(yè)的發(fā)展必須靠科技，人才是推進科技發(fā)展的必要因素。我國把科教興國作為基本國策，顯然人才的培養(yǎng)與開發(fā)是實現(xiàn)科教興國的前提。
 
2 家族企業(yè)的用人缺陷原因
 
2.1 管理混亂
 
在家族企業(yè)中，由于大部分員工是家族成員，從而給管理帶來許多壞處，主要表現(xiàn)有：
1.家長制管理，制度成為空話。家族企業(yè)家族成員類似皇族成員往往可以為所欲為，家長擁有最高的決策權(quán)，然而家長所有的權(quán)利都超越的公司的管理制度，因此制度在公司管理上無非是其一句話，根據(jù)需要而來，公司所有的游戲規(guī)則都由家長根據(jù)他的需要來定，因此制度成了一句空話。
2.沾親員工排斥外來員工，員工之間形成自然的多個小團體，企業(yè)的氛圍十分混亂。沾親的往往看不起正常聘用的，這是形成員工之間不良關(guān)系的潛在因素。
3.公司無監(jiān)督和制約機制，因此老板采用人際關(guān)系的矛盾來管理公司，公司內(nèi)部矛盾重重。家族企業(yè)一般都不愿設(shè)置監(jiān)督的部門和管理的機制，但是有時候老板又覺得不能掌控具體的問題，因此故意在公司內(nèi)部制造出矛盾，類似封建王朝的管理，由此搞的企業(yè)人心亂糟糟。
4.管理體現(xiàn)了很多親情，但是也把老板很強的個人習(xí)氣帶入公司經(jīng)營氛圍。老板喜歡什么公司全體就喜歡什么，老板憎惡什么公司就憎惡什么，老板有很惡劣的個人習(xí)氣，公司也得接受，變成自然的企業(yè)文化，這種文化的影響是十分惡劣的。這些原因抑制了家族企業(yè)的發(fā)展，使管理者的決策失誤和企業(yè)凝聚力下降。
（1）企業(yè)決策越發(fā)缺乏科學(xué)性及戰(zhàn)略性。企業(yè)的所有者并不一定就是優(yōu)秀的管理者，僅靠企業(yè)所有者作出的經(jīng)營決策難免會有失誤，特別是隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴張，經(jīng)濟形勢日異復(fù)雜，競爭日益激烈，僅靠一人主觀決策很難保證這種決策的科學(xué)性，企業(yè)要長期發(fā)展就需要決策者用戰(zhàn)略的眼光看問題，這就需要專業(yè)化、規(guī)范化的企業(yè)管理，而在家族企業(yè)中很難保證某個決策者依靠個人的想法就能夠做出戰(zhàn)略性決策。
（2）員工積極性得不到有效發(fā)揮，企業(yè)凝聚力下降。家族成員在企業(yè)中的位置并不一定靠能力和業(yè)績，而是在很大程度上依賴于血緣關(guān)系或者與家族關(guān)系的親疏，至于非家族成員則更是難以實現(xiàn)自身的價值。因此，經(jīng)過了企業(yè)的原始積累階段，企業(yè)員工包括家族成員和非家族成員普遍存在積極性不高的問題。特別是企業(yè)有了相當(dāng)積累和發(fā)展之后，家族成員間的利益矛盾加深，特別是企業(yè)產(chǎn)權(quán)事先未加嚴格界定的條件下，摩擦極大。
 
2.2  任人唯親
 
創(chuàng)業(yè)初期，家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人主要采用任人唯親。這樣確實能充分利用信任資源、避免道德風(fēng)險和逆向選擇，以減少代理成本，不失為明智之舉。但不可忽視的是，家族企業(yè)是家族和企業(yè)的復(fù)合統(tǒng)一體，一定程度上是家族的企業(yè)化。創(chuàng)業(yè)之初，兩者之間的沖突和矛盾較少，更多的是互補。但企業(yè)壯大后，特別是非家族成員增多的時候，問題便接踵而來。對于經(jīng)營者來說，是以家族利益為重，還是以企業(yè)利益為重，不同的選擇會對企業(yè)的各方面產(chǎn)生巨大影響，尤其是體現(xiàn)在對非家族成員的吸引和留任上。
 
2.2.1 家族企業(yè)任人惟親的結(jié)果，是企業(yè)的運行方式明顯反映出其家族本身的結(jié)構(gòu)。
 
丈夫領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)督妻子，父母領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)督兒女，或同胞領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)督同胞，家族制度與商業(yè)制度在公司中同時發(fā)揮作用。然而這兩種制度并不總是互補相容，反而很容易排斥，致使兩者關(guān)系微妙。而家族沖突又很容易向商業(yè)經(jīng)營中滲透，形成比國企更復(fù)雜的人際關(guān)系。家族矛盾和其他矛盾交織纏繞，往往會產(chǎn)生災(zāi)難性的后果。此時，繼承政治學(xué)似乎更有利于自己在公司中的生存，某些家族成員便有意或強迫非家族成員表明立場，結(jié)成聯(lián)盟。對于非家族成員來講，在這種盤根錯節(jié)、難以理清的人際關(guān)系中，很可能感到茫然不知所措，他們更多是持觀望態(tài)度，造成士氣低沉，有抱負有能力的員工紛紛離開。
 
2.2.2元老與子女的人事安排
 
隨著企業(yè)發(fā)展壯大，部分元老很可能在能力和素質(zhì)方面已不適應(yīng)企業(yè)管理的需要。但是在企業(yè)賺錢、自己又想繼續(xù)留任的情況下，他們是不想退出“舞臺”的。因此企業(yè)元老很可能擔(dān)心地位和權(quán)力受到影響，因此他們往往對下屬成員，尤其是對非家族成員否定和排斥，致使許多外來人才乘興而來，敗興而去。另外，經(jīng)營者對子女的弱點也常視而不見，給元老和子女找點事做，而他們實際上又缺乏能力。這種對不稱職家族成員的容忍，很容易使企業(yè)成為一個福利性機構(gòu)。對于非家族成員來講，在一位能力平庸的家族成員手下工作，會使他們處于不情愿的境地。如果非家族成員的貢獻與待遇之間有明顯的不平衡，他們就會感到自己處于不公平的境地。缺乏公正，會破壞企業(yè)文化的一個重要支柱--信任，缺乏信任就會影響非家族成員的工作滿足感、動力和表現(xiàn)。
 
2.2.3 裙帶關(guān)系間的職權(quán)跨越
 
單一的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，使民營企業(yè)家及其家族成員，具有根深蒂固的業(yè)主觀念和居高臨下的優(yōu)越感：“企業(yè)是我的”，“我給你錢，你就必須替我辦事”。這種簡單的金錢交易觀和相互之間的職權(quán)跨越，對非家族成員造成的心理影響不可低估。非家族成員在自己職權(quán)系統(tǒng)范圍內(nèi)對企業(yè)建立起來的認同感，很可能因其他職權(quán)系統(tǒng)家族成員的批評和排斥，而受到打擊，喪失對企業(yè)的信心，甚至離去。
 
2.3 人才激勵機制缺失
 
美國心理學(xué)家赫茨伯格通過對美國200多個工商機構(gòu)的工作人員進行調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)影響人們工作情況和積極性的因素分為兩類：保健因素和激勵因素。保健因素是指與工作環(huán)境或工作條件有關(guān)的一些因素，它的缺乏可使職工產(chǎn)生較大的不滿情緒甚至?xí)鸬」ず娃o職，激勵因素是指與工作內(nèi)容緊密聯(lián)系的一些因素，如工作本身的挑戰(zhàn)性，職業(yè)上的成長與發(fā)展，工作的責(zé)任與權(quán)限等，它可以使人對工作產(chǎn)生較大的滿意感，并對人的積極性有很大的激勵作用，使員工產(chǎn)生持久、充分的工作滿意感，極大地調(diào)動員工的工作積極性。因而，赫茨伯格認為，在各種影響因素下，工作本身的吸引力是最主要的。現(xiàn)階段，我國一些家族企業(yè)，特別是一些高科技企業(yè)，雖然能以優(yōu)厚的物質(zhì)條件招聘人才，但是很多私營企業(yè)在引進人才之后，由于企業(yè)自身運作機制上的問題，并沒有給他們提供富有挑戰(zhàn)性的工作，以及寬松的工作環(huán)境，而這些人才恰恰又具有較高的成就需要，他們喜歡獨立負責(zé)處理問題，從事具有適度挑戰(zhàn)性的工作。因此，如果個人成就感得不到實現(xiàn)，人才的流失就成為必然。私營企業(yè)人才流失的另一方面原因是企業(yè)對人才的約束機制沒有有效地建立起來，現(xiàn)在許多私營企業(yè)知道運用高薪等優(yōu)厚的待遇吸引人才或挖走其他公司的人才，但是他沒有想到，被他挖來的人才，被其他競爭者挖走的風(fēng)險相應(yīng)也較高。因為利用高薪挖來的人，有可能被競爭者用更高的薪水挖走。例如，有一家私營科技企業(yè)，剛進的一名大學(xué)畢業(yè)生合同沒到期就自動離職，由于沒有相應(yīng)的約束機制，他們對此也無可奈何。在人才培訓(xùn)與開發(fā)上所花的時間，精力和金錢都泡湯了。
 
激勵是企業(yè)人力資源管理的核心，是吸引人才、留住人才的重要手段。但是，家族企業(yè)的人才激勵機制缺失，嚴重地影響了人才的積極性創(chuàng)造性的發(fā)揮，從而影響了企業(yè)目標的實現(xiàn)。主要表現(xiàn)在：一是大多數(shù)家族企業(yè)在人才的選拔上和使用中普遍存在“任人唯親”的現(xiàn)象，高級管理人才和專業(yè)技術(shù)人才得不到應(yīng)有的重視。二是薪酬分配不合理不公平，在家族企業(yè)中員工或人才報酬的多少并不與其個人崗位、能力、業(yè)績和貢獻大小掛鉤，而與家族血緣關(guān)系遠近緊密相關(guān)，且薪酬的多少完全由業(yè)主來定。這必然挫傷人才的積極性和創(chuàng)造性。三是激勵方式單一，在管理中對員工的激勵，僅采用低層次的物質(zhì)激勵，工作干得好就加薪，干不好就減薪，不稱職的就辭退，忽視競爭激勵、股票期權(quán)激勵、晉升激勵等高層次激勵。
 
3 建立家族企業(yè)完善的用人機制
 
3.1 建立現(xiàn)代企業(yè)制度，引入職業(yè)經(jīng)理人
 
建立現(xiàn)代企業(yè)制度關(guān)鍵看家族企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)是否健全，只要家族企業(yè)能把管理制度化、科學(xué)化，用現(xiàn)代企業(yè)制度中正常的管理關(guān)系代替家族企業(yè)管理中“家”的觀念，通過對家族治理結(jié)構(gòu)的改造，家族企業(yè)就能向前邁進，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。建立家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)要以制度建設(shè)為核心，著重研究我國家族企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的模式，尋找建立穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)的途徑，使家族企業(yè)從人治走向法制，實現(xiàn)管理上的革命。
 
職業(yè)經(jīng)理人在西方發(fā)達國家有一個相對統(tǒng)一的概念，但在中國，對職業(yè)經(jīng)理人的定義還不統(tǒng)一，一般認為,將經(jīng)營管理工作作為長期職業(yè),具備一定職業(yè)素質(zhì)和職業(yè)能力, 并掌握企業(yè)經(jīng)營權(quán)的群體就是職業(yè)經(jīng)理人。 現(xiàn)代企業(yè)制度和職業(yè)經(jīng)理人是分不開的，引進專業(yè)管理人才及職業(yè)經(jīng)理人幫助企業(yè)走向正規(guī)化。在為管理者提供廣闊發(fā)展空間的同時，通過有效的激勵機制提高企業(yè)管理者的積極性。在對職業(yè)經(jīng)理人的激勵與約束方式中，可采用經(jīng)濟利益激勵，主要包括五個方面的內(nèi)容：崗位工資、年終獎、期股期權(quán)、職務(wù)消費、福利補貼；或?qū)⒙殬I(yè)經(jīng)理人的地位和權(quán)利進行重新的劃分，提高職業(yè)經(jīng)理人在企業(yè)經(jīng)營活動中的地位和權(quán)力，重新劃分職業(yè)經(jīng)理人在企業(yè)中的職責(zé)，相應(yīng)的產(chǎn)生一定的約束機制。通過管理層持股的方式改變企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)，使管理者自身與之比較后得出計劃完成效果圖，為企業(yè)下一年度的年度計劃作數(shù)據(jù)參考。幫助企業(yè)在經(jīng)營過程中產(chǎn)生有序的發(fā)展規(guī)劃；促使管理者明確工作任務(wù)與重點；增強管理者的使命感與責(zé)任感；長期而穩(wěn)定的延續(xù)業(yè)務(wù)流程；有目標、有針對性的完成企業(yè)持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略計劃。
 
企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略過程中，要注意產(chǎn)品品牌的塑造，品牌的發(fā)展是個性的發(fā)展，品牌的競爭同樣也是新產(chǎn)品的高層次的競爭，做品牌不僅僅是做宣傳，產(chǎn)品的質(zhì)量和客戶的滿意度也同樣重要。其次，沒有完善的銷售體系、產(chǎn)品之間同化率高、技術(shù)創(chuàng)新水平有限、企業(yè)間惡性競爭激烈，造成了產(chǎn)品銷售不暢、市場占有率低、產(chǎn)品利潤回報率不高、競爭力減弱等惡果；最后，企業(yè)往往不堪重負、產(chǎn)生大量庫存及債務(wù)壓力，企業(yè)形成倒退式發(fā)展。因此，在企業(yè)確立品牌化發(fā)展戰(zhàn)略之前，應(yīng)全面而細致的進行市場調(diào)研，聘請專業(yè)管理咨詢公司協(xié)助企業(yè)制訂發(fā)展規(guī)劃，務(wù)求達到切實、可行的目的；實施過程中要考慮各種可能因素，根據(jù)市場及消費群的反饋適當(dāng)調(diào)整營銷策略；杜絕急功近利、投機取巧的行為，使發(fā)展計劃在長期而穩(wěn)定的環(huán)境下運作。
 
中國的家族企業(yè)，要實現(xiàn)企業(yè)的穩(wěn)定可持續(xù)發(fā)展，他們必須正確面對接受變革，由人治走向法治，根據(jù)企業(yè)發(fā)展、變革的規(guī)律和趨勢，家族企業(yè)制度變革、掌舵人換腦是企業(yè)走向成功的必由之路。
 
3.2 建立合理的用人機制吸引和留住人才
 
隨著知識經(jīng)濟時代的到來，已完成資本積累的家族企業(yè)，日益面臨人才、技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)的挑戰(zhàn)。從以上不難看出，關(guān)鍵在于：家族企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與公司發(fā)展階段的吻合程度和家族邏輯與商業(yè)理性關(guān)系的不同處理。這兩個方面如果都不合理，將日益成為公司吸引人才，持續(xù)發(fā)展的瓶頸。要想解決這2個問題，就要在一定程度上破除家族制管理。
 
3.2.1 重視和尊重非家族成員，創(chuàng)造“海納百川”的用人氛圍
 
破除家族管理不是對家族化管理的一味否定，而是對它的揚棄，充分利用其長處。對于任何性質(zhì)的企業(yè)來說，最重要的是讓員工產(chǎn)生歸屬感，如果家族企業(yè)經(jīng)營者和家族成員對非家族員工表現(xiàn)出應(yīng)有的重視和尊重，便有利于培養(yǎng)非家族員工對企業(yè)的認同感和歸屬感。人最容易關(guān)心自己的利益和價值，且員工短期利益思想和企業(yè)追求長期利潤之間有一定的矛盾和差距，在家族企業(yè)中注意到這2點非常重要。企業(yè)人力資源管理的理念基礎(chǔ)就是尊重人性，只有滿足了員工的各種需要(利益和價值)才能實現(xiàn)人事管理的目標，進而實現(xiàn)企業(yè)目標。對非家族成員應(yīng)有的重視和尊重，就必須表現(xiàn)出對他們權(quán)利和價值的關(guān)注：允許他們享有因改善客戶關(guān)系、質(zhì)量和生產(chǎn)設(shè)備帶來的財務(wù)收益；對有能力和突出貢獻的人進行獎勵和晉升，滿足其事業(yè)成就感。這樣才能“海納百川”，吸引和留住人才。
 
3.2.2 企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)提高自身素質(zhì)，改變家長制作風(fēng)，合理授權(quán)
 
企業(yè)經(jīng)營者往往處于一種相對孤立的境地，處于最高位置容易與其他人(直接或間接)隔離，沒有同等的人為伍，這也是管理學(xué)中常提到的“支配性孤獨”。如果身居高位而不能控制自己的感受，與現(xiàn)實脫離接觸，便會危及處于領(lǐng)導(dǎo)位置的人。創(chuàng)業(yè)型家族企業(yè)經(jīng)營者由于受時代限制，往往學(xué)歷和素質(zhì)不高。在公司成長階段，領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)尤為重要，因此，企業(yè)經(jīng)營者隨時保持自身清醒，是非常必要的。  對于領(lǐng)導(dǎo)者而言，最大的危險之一，便是一群唯唯諾諾的下屬。一個精明的領(lǐng)導(dǎo)者，需要在周圍有一批敢于發(fā)表不同意見的人。所以家族企業(yè)經(jīng)營者有必要改變家長制作風(fēng)，主動傾聽員工意見，尤其是不同意見，并給予積極反饋。問題與信息的交流過程，一定程度上也是情感的交流過程，能使員工感到經(jīng)營者對自己的尊重和重視。這樣，一方面能留住人才，同時也會制造創(chuàng)新、改革的氣氛。家族企業(yè)發(fā)展到成長階段，必須改變創(chuàng)業(yè)時期的非正規(guī)領(lǐng)導(dǎo)機制，把握住集權(quán)和分權(quán)的尺度，大膽分配給下屬一些判斷性工作。這樣不僅能將經(jīng)營者從大量的事務(wù)中解脫出來，更重要的是，能使員工感到被尊重和信任，也滿足了他們權(quán)力需要的欲望，進而使其有責(zé)任心和參與感。企業(yè)也因此擁有活力，在業(yè)務(wù)發(fā)展的同時，也培養(yǎng)、留住了人才。
 
3.2.3 謹慎處理家族邏輯與商業(yè)理性之間的關(guān)系
 
企業(yè)做大以后，家族企業(yè)經(jīng)營者和家族成員應(yīng)該清醒認識到家族管理的弊端，明確企業(yè)發(fā)展目的，避免將家族倫理道德原則和商業(yè)原則混為一談。對于落伍的企業(yè)元老，做好其思想工作，可配給其力所能及的工作，或給予適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)權(quán)而促使其放棄管理權(quán)，或?qū)⑵浣M成顧問委員會，避免他們對核心決策和人員管理產(chǎn)生決定性的影響。對于不稱職的子女成員,應(yīng)從基層做起，不斷學(xué)習(xí)和補充新知識。這樣，有利于建立能上能下的用人機制，留住外來人才。 
                                                                                          
4 建立自主創(chuàng)新收入機制
 
企業(yè)收入分配激勵是一種利益激勵機制，是企業(yè)利益激勵系統(tǒng)的重要組成部分。企業(yè)自主創(chuàng)新的收益分配激勵的前提條件是，企業(yè)必須成為自主創(chuàng)新收益的分配主體，這是企業(yè)自主創(chuàng)新內(nèi)在動力發(fā)揮作用的基礎(chǔ)，也是企業(yè)成為創(chuàng)新投入主體和研究開發(fā)主體之后的必然要求。企業(yè)自主創(chuàng)新主體收入分配激勵力量的發(fā)揮取決于企業(yè)利益結(jié)構(gòu)的安排。當(dāng)企業(yè)的利益結(jié)構(gòu)安排能夠刺激其利益主體進行創(chuàng)新活動，取得創(chuàng)新成果時，就會構(gòu)成對創(chuàng)新利益主體的強大動力。企業(yè)的利益結(jié)構(gòu)受制于企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度安排。企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、利益結(jié)構(gòu)的制度安排又制約著企業(yè)自主創(chuàng)新收益的分配方式。在那些產(chǎn)權(quán)關(guān)系明晰，并形成多元產(chǎn)權(quán)主體，以及法人治理結(jié)構(gòu)比較完善的公司制企業(yè)里，才有可能建立有效的、具有長期激勵作用的收入分配制度，才有可能通過員工持股、技術(shù)入股、股票期權(quán)等分配方式，對參與創(chuàng)新的經(jīng)營管理者和科技骨干進行長期有效的激勵。企業(yè)自主創(chuàng)新能力的高低，取決于該企業(yè)人力資源素質(zhì)的高低，取決于人力資源積極性、主動性、創(chuàng)造性的發(fā)揮。激勵是激發(fā)人的創(chuàng)造力和積極性的根本手段，是利用某種外部誘因調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性，使人有一股內(nèi)在的動力，向所期望的目標前進的心理過程。激勵對于企業(yè)經(jīng)營至關(guān)重要。員工的能力和天賦并不能直接決定其對企業(yè)的價值，其能力和天賦的發(fā)揮在很大程度上取決于動機水平的高低。激勵機制就是企業(yè)中各種激勵措施的總和，其根本的作用是正確地誘導(dǎo)員工的工作動機，使他們在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。由此可見，激勵機制運用的好壞在很大程度上會影響乃至決定企業(yè)自主創(chuàng)新的成敗。具有創(chuàng)新精神的企業(yè)家、高素質(zhì)的科技人才和有效的激勵約束機制是企業(yè)創(chuàng)新成功的關(guān)鍵。構(gòu)建企業(yè)自主創(chuàng)新收入分配激勵機制，就是要通過建立科學(xué)合理的企業(yè)自主創(chuàng)新收益的內(nèi)部分配制度，促使企業(yè)在價值取向上追求創(chuàng)新利潤，從而最大限度地推動企業(yè)自主創(chuàng)新活動的開展，最大限度地調(diào)動創(chuàng)新者的積極性及創(chuàng)造性。
 
建立與企業(yè)現(xiàn)狀相適應(yīng)并能推動企業(yè)自主創(chuàng)新活動發(fā)展的收入分配機制，就必須要考慮到不同層次的創(chuàng)新者的特點，要體現(xiàn)崗酬結(jié)合、技酬結(jié)合、勞酬結(jié)合，形成責(zé)權(quán)利相結(jié)合、工效緊密掛鉤的薪酬分配體系，同時也要體現(xiàn)創(chuàng)新與非創(chuàng)新之間、高水平創(chuàng)新與一般創(chuàng)新之間收入的差別，積極鼓勵員工的創(chuàng)新活動，最大限度地調(diào)動員工自主創(chuàng)新的積極性。
 
結(jié)  論
 
總之，隨著宏觀經(jīng)濟環(huán)境的改善，家族企業(yè)面臨著新一輪巨大的發(fā)展機遇。同時隨著經(jīng)濟開放程度的提高，家族企業(yè)面臨的的競爭也迅速加劇。面對當(dāng)今世界經(jīng)濟全球化和國際化，以及市場競爭和人才競爭的加劇，家族企業(yè)要進行第二次創(chuàng)業(yè)，在競爭中獲勝，實現(xiàn)永續(xù)發(fā)展，就必須徹底改變傳統(tǒng)的管理觀念、管理模式、管理制度和用人機制，走人才社會化之路。
 

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